بناء مسارات أكثر شمولًا لإعداد القيادات في المؤسسات السعودية

شهدت المملكة العربية السعودية تحوّلًا لافتًا في مشاركة المرأة في العمل والتعليم والقيادة. ولم يعد السؤال أمام الشركات هو قدرة المرأة على المساهمة؛ فقد تجاوز الواقع ذلك الجدل. بل أصبح السؤال: هل بلغت المؤسسات من النضج ما يمكّنها من تحويل المواهب النسائية إلى جاهزية قيادية، وتعاقب وظيفي قوي، وأثر في الأعمال؟

تكتسب هذه المسألة أهميتها لأن الشركات السعودية تحتاج إلى كل قائد كفء تستطيع تطويره. فالنمو والابتكار وفهم العملاء والقدرات الوطنية والحوكمة تتحسّن جميعًا عندما تكون مسارات إعداد القيادات واسعة، وقائمة على الأدلة، وعادلة. والشمول ليس شعارًا مستوردًا للتقارير السنوية، بل موقف يرفض هدر المواهب.

غالبًا ما تكون العوائق خفية. فقد تصل النساء إلى الوظائف، لكن تقل فرص حصولهن على رعاية مهنية من قيادات داعمة. وقد يتلقّين تغذية راجعة إيجابية، لكن تُتاح لهن مهام تطويرية تتحدّى قدراتهن بدرجة أقل. وقد يظهرن في برامج التطوير، ويغبن عن حوارات التعاقب الوظيفي. وقد تبدو السياسات محايدة، بينما لا يكون الواقع المهني كذلك. وفي بعض المؤسسات، تتسرّب المواهب من مسار إعداد القيادات بصمت لا يشعر معه أحد بالمسؤولية.

يبدأ نهجنا بتوضيح المسار الحالي. أين تُمثَّل النساء؟ وفي أي مراحل يخرجن من المسار؟ ما الأدوار التي تقود إلى القيادة العليا؟ ومن يحصل على التكليفات الحاسمة؟ وكيف تُتخذ قرارات الترقية؟ وما البيانات والسياسات وسلوكيات المديرين والافتراضات الثقافية التي تشكّل الفرص؟

ثم نصمّم تطويرًا قياديًا شاملًا. وقد يشمل ذلك مراجعة التعاقب الوظيفي، وتقييم القدرات، والإرشاد المهني، والرعاية المهنية، والبرامج القيادية، والمسارات المهنية المرنة، وإرشادات المديرين، ومراجعة السياسات، وحوكمة قرارات الترقية. ويجب أن ينطلق التصميم من حاجة الأعمال والسياق السعودي، لا من شعارات مستعارة.

يعني التنفيذ دعم العمل بالأدلة. فنيسّر الحوارات القيادية، ونجري التقييمات، وندعم تخطيط التطوير، ونبني هياكل الإرشاد أو الرعاية المهنية، ونزوّد المديرين بالمعلومات، ونتتبّع التقدّم. ونساعد المؤسسات أيضًا على تجنّب الإساءة الكامنة في الرمزية الشكلية: تعيين امرأة واحدة بصورة بارزة، مع إبقاء المنظومة على حالها.

تتمثّل الفوائد للشركات السعودية في مسارات قيادية أقوى، واحتفاظ أفضل بالنساء المؤهّلات، وتنوّع أكبر في اتخاذ القرار، وتعاقب وظيفي أكثر مصداقية، ومواءمة مع توجّه المملكة. فتطوير القيادات النسائية ليس عملًا خيريًا، بل اعتراف الكفاءة بالكفاءة. والمؤسسة التي لا ترى نصف مواهبها بوضوح لا ينبغي أن تصف نفسها بأنها استراتيجية.