الثقافة أثناء النمو السريع: ما الذي يُكافأ فعليًا عند تصاعد الضغط

كل مؤسسة تعلن قيمًا، لكن عددًا أقل بكثير يستطيع إثبات ما تصبح عليه تلك القيم عند ضيق المواعيد، أو شكوى العملاء، أو تقلّص الميزانيات، أو رغبة قائد رفيع في استثناء سريع. وفي السوق السعودية سريعة النمو، ليست الثقافة نقاشًا مجرّدًا للملصقات ومقاطع التهيئة الوظيفية؛ بل منظومة يومية من المكافآت، وما يُسمح به، وما يُسكَت عنه، والتبعات.

تنبع أهمية ذلك من أن النمو السريع يضاعف أثر الثقافة. فعادات مجموعة قيادية صغيرة تتحوّل إلى قواعد تشغيل لمئات الموظفين أو آلافهم. فإذا كافأت الترقيات الولاء دون الأداء، لاحظ الموظفون ذلك. وإذا مُدح التعاون وسُمح بالعمل المنعزل بين الإدارات، لاحظوا ذلك. وإذا احتُفي بالمواهب السعودية دون تطويرها، لاحظوا ذلك أيضًا.

يبدأ نهجنا بتوضيح السؤال الثقافي: ما السلوكيات التي تساعد الأعمال على النمو، وما السلوكيات التي تقوّض التنفيذ؟ وما الذي يُكافأ رسميًا عبر إدارة الأداء، وما الذي يُكافأ بصورة غير رسمية عبر الاهتمام أو الحماية أو الترقية؟ ويجب أن ينظر القياس إلى السلوك المُعاش، لا إلى القيم المعلنة وحدها.

ثم نصمّم تشخيصات وتدخّلات تربط الارتباط الوظيفي بالقيادة والأداء والتطوير. وقد يشمل ذلك استبيانات الموظفين، ومقابلات القادة، وتشخيص الفرق، ومراجعة إطار الأداء، وبرامج التطوير. ويجب أن ترتكز أعمال الثقافة على الآليات التي تشكّل السلوك: الأهداف، والتغذية الراجعة، والحوافز، والقرارات، والقصص المتداولة، والممارسات المنتظمة للمديرين.

يعني التنفيذ تحويل الرؤى الثقافية إلى إجراءات عملية. فنُطلع القادة، ونيسّر الحوارات، وندعم الممارسات المنتظمة للمديرين، ونصمّم فرص التطوير، ونساعد الفرق على تقديم التزامات قابلة للملاحظة. ونتجنّب التبسيط المتمثّل في التعامل مع الثقافة بوصفها مزاجًا. فالثقافة ليست مزاجًا؛ بل سلوك متكرر تسمح به المؤسسة.

تستفيد الشركات السعودية من ثقة أقوى، وتنفيذ أفضل، واحتفاظ أعلى، ومعايير قيادية أوضح، وتناقضات أقل بين ما تقوله الشركة وما تكافئ عليه. وأثناء النمو، لا تُعد الثقافة شأنًا هامشيًا؛ بل نظام التشغيل غير المرئي. وإذا تجاهلتها، أدارت الشركة دون أن تستأذن.