التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة لرؤية 2030: المهارات والأدوار والجاهزية

تكتشف شركات كثيرة مخاطر القوى العاملة متأخرة. تُعتمد استراتيجية جديدة، أو تُفتح سوق، أو تُطلق منصة رقمية، أو يشتد هدف توطين، أو يتسارع مشروع كبير، ثم تسأل المؤسسة إن كانت تملك الأدوار والمهارات والقادة والطاقة اللازمة للإنجاز. هذا ليس تخطيطًا؛ بل توظيف طارئ بعنوان استراتيجي.

يجعل مستقبل المملكة العربية السعودية تخطيط القوى العاملة ضرورة. فقد خلقت رؤية 2030 طلبًا على قدرات جديدة في السياحة والترفيه والخدمات اللوجستية والتقنية والرعاية الصحية والتصنيع والخدمات المالية وتحول القطاع العام والتحول في الطاقة. ويجب أن تفهم الشركات عدد الموظفين المطلوب، وكذلك العمل الذي سيتغيّر والمهارات التي ستصبح حرجة.

يبدأ نهجنا بتوضيح استراتيجية الأعمال، والأدوار المستقبلية، والمهارات الحرجة، والقوى العاملة الحالية، ومخاطر المواهب، وأولويات المواهب الوطنية، وقرارات بناء القدرات أو استقطابها أو الاستعانة المؤقتة بها. ونربط التخطيط بالأسئلة التي يواجهها التنفيذيون فعلًا: أين نفرط في الاعتماد؟ وأين ينقص استعدادنا؟ وأين يجب بناء القدرات السعودية بصورة مقصودة؟

ثم نصمّم خطة القوى العاملة: تقسيم الأدوار، وتقييم القدرات، وأولويات التطوير، وتبعات التعاقب، واحتياجات الاستقطاب، وسيناريوهات القوى العاملة، وممارسات الحوكمة المنتظمة. ويجب أن تكون الخطة محددة لتوجّه العمل، ومرنة للاستجابة لسوق لن تنتظر بأدب حتى يكتمل اليقين.

يشمل التنفيذ استشارات للقيادات العليا، وتقييمات قدرات، وبرامج تطوير، ودعمًا عمليًا للتطبيق. ونساعد القادة على الانتقال من أعداد موظفين مجرّدة إلى قرارات مستندة إلى الأدلة حول الجاهزية والمخاطر والاستثمار. ولا ينبغي أن يبقى تخطيط القوى العاملة في جدول لا تفهمه إلا الموارد البشرية؛ بل يجب أن يكون جزءًا من توجيه الأعمال.

تتمثّل الفوائد للشركات السعودية في جاهزية أفضل للمواهب، وتوظيف أقل ذعرًا، وتخطيط أقوى للتوطين، واستثمار أجدى في التطوير، وتعاقب أوضح، ومخاطر تنفيذ أقل. والشركة التي تخطّط قواها العاملة جيدًا لا تتنبأ بالمستقبل؛ بل تُعد وظيفة الموارد البشرية لمواجهته بأعذار أقل.