الترقية أحيانًا طريقة أنيقة لإبعاد الشخص عن عمل يجيده ووضعه في عمل لم يتعلّم أداءه قط.
هكذا يتحوّل الموظفون الجيدون إلى قادة ضعفاء. يصبح أفضل مهندس مديرًا للمهندسين، وأقوى بائع رئيسًا للمبيعات، والإداري المخلص قائد فريق. يصفّق الجميع، ثم تبدأ المشكلات: التجنّب، والإدارة التفصيلية المفرطة، والتفويض الغامض، والتغذية الراجعة الضعيفة، والقرارات الانفعالية، والمغادرة الصامتة للموهوبين الذين يكتشفون أن التميّز التقني لا يضمن كفاءة القيادة.
تهمّ فجوة قدرات المديرين في المملكة العربية السعودية لأن مؤسسات كثيرة تنمو أسرع من رصيدها القيادي. تتقدّم المواهب الوطنية إلى أدوار أعلى، وتتطلب القطاعات الجديدة أشكالًا جديدة من القيادة، وترتقي الشركات العائلية بممارساتها المهنية، وتبني الجهات العامة والخاصة انضباط التنفيذ. ولا ينجح شيء من ذلك إذا سبق تسارع الترقيات إعداد المديرين.
ليست المشكلة افتقار هؤلاء المديرين إلى الخصال الجيدة، بل غالبًا افتقارهم إلى البنية والتوجيه التطويري والأدوات والتغذية الراجعة الصريحة. فقد كوفئوا على مساهمتهم الفردية، ثم طُلب منهم تحقيق الأداء من خلال الآخرين؛ وهذه مهنة مختلفة.
يبدأ نهجنا بتوضيح دور المدير. ما القرارات التي يجب أن يتخذها؟ وما الحوارات التي يجب أن يجريها؟ وما المعايير التي يضعها؟ وأين تتعطّل المساءلة؟ وأي القدرات أساسية للعمل في السعودية: التوجيه التطويري، أم التفويض، أم إدارة الأداء، أم انضباط الفريق، أم الوعي الثقافي، أم علاقات الموظفين، أم تبنّي التغيير، أم تطوير المواهب؟
ثم نصمّم إطار القدرات ومسار التطوير. وقد يشمل تقييمات، وملفات أدوار، وأدوات للمديرين، وممارسات أداء منتظمة، وتدريبًا عمليًا على التوجيه التطويري، وسيناريوهات حالات، وتعلّمًا بين الأقران، ودعم انتقال للمديرين الجدد. ونميّز المعرفة من السلوك؛ فمعرفة كيفية تقديم التغذية الراجعة تختلف عن تقديمها لموظف دفاعي والموعد النهائي غدًا.
يعني التنفيذ مساعدة المديرين على الممارسة والتطبيق والتحسّن. فنيسّر الجلسات، وندعم تخطيط العمل، ونراجع الأدلة، ونوجّه القادة تطويريًا، ونؤهّل شركاء أعمال الموارد البشرية HRBPs لتعزيز المعايير. ونساعد القيادات العليا أيضًا على التوقف عن مكافأة السلوكيات نفسها التي تزعم إصلاحها.
الفوائد للشركات السعودية مباشرة: حوارات أداء أفضل، ومغادرة أقل، ومساءلة أقوى، وقادة سعوديون أكثر ثقة، وتصعيدات أقل ناتجة عن تردّد المديرين. ويستحق الموظفون الجيدون التطوير قبل تسليمهم السلطة. فالقيادة ليست وسامًا لأداء الأمس؛ بل مسؤولية عن نتائج الغد.
كيف يمكن أن تساعدك HR Delivery
نساعد الفرق القيادية على تحويل الرؤى إلى إجراءات عملية في الموارد البشرية: مراجعات تشخيصية، وتصميم نماذج التشغيل، وخرائط طريق للامتثال، وبرامج لبناء قدرات الموظفين، ودعم التنفيذ. والهدف دائمًا حوكمة واضحة، وقادة واثقون، وتقدّم قابل للقياس.