الانضباط الغائب في مشروعات الموارد البشرية: الحوكمة، والمعالم المرحلية، والنتائج القابلة للقياس

غالبًا ما تبدأ مشروعات الموارد البشرية بنية صحيحة وآليات خاطئة. يُطلق بحماس إطار أداء جديد، أو إعادة هيكلة، أو استبيان ارتباط، أو نظام معلومات موارد بشرية HRIS، أو تقييم قدرات، أو مراجعة سياسات. ثم تتراخى القرارات، وينشغل الرعاة، وتظهر علاقات الاعتماد، ويُوصف التقدّم بلغة متفائلة تخفي غياب الضبط.

لا تستطيع المؤسسات السعودية تحمّل هذا التهاون. فكثير من مشروعات الموارد البشرية يرتبط الآن بمواعيد التحوّل، والتوقعات التنظيمية، وأولويات التوطين، والجاهزية للاستثمار، ومصداقية القيادة. وقد يؤخّر المشروع الأعمال، ويربك الموظفين، ويُحبط المديرين، ويضعف الثقة في وظيفة الموارد البشرية.

يبدأ نهجنا بتوضيح نطاق المشروع، والرعاة، وصلاحيات القرار، والمعالم المرحلية، وعلاقات الاعتماد، والمخاطر، ومقاييس النجاح. ونسأل من يستطيع القرار، ومن يجب استشارته، وما لا يتحرك دون موافقة تنفيذية، وكيف يبدو النجاح بما يتجاوز إنتاج مستند نهائي.

ثم نصمّم حوكمة المشروع، وخطة العمل، ومصفوفة RACI، ودورة التقارير، وسجل المسائل، ومنهج التواصل، وخطة التسليم. وليست الحوكمة بيروقراطية عندما تمنع الارتباك؛ بل المنهج المتفق عليه لتحويل آراء كثيرة إلى قرارات متسلسلة.

يعني التنفيذ إدارة وتيرة العمل والإجراءات والمخاطر ومستجدات أصحاب المصلحة والتسليم، كي يكتمل المشروع في موعده بمساءلة واضحة. ونيسّر ورش الخبراء المتخصّصين SME عند الحاجة، ونحوّل المدخلات التقنية إلى قرارات، ونضمن أن تتبنّى الأعمال المخرجات بدلًا من اكتفاء فريق المشروع بالإعجاب بها.

تشمل الفوائد للشركات السعودية تقدّمًا ملموسًا، ومفاجآت أقل، وثقة أفضل لأصحاب المصلحة، وقرارات أوضح، وتنفيذًا أقوى. ولا تكسب الموارد البشرية المصداقية بالأفكار الأنيقة، بل بالنتائج المفيدة. وفي وتيرة التغيير الحالية بالمملكة، ليس انضباط التنفيذ تفضيلًا استشاريًا؛ بل ضرورة تجارية.