الثقة بوصفها منظومة للأداء: بناء فرق تستطيع الاختلاف والإنجاز

أضرّت سمعة بناء الفرق بالمفهوم نفسه. فكثيرًا ما يوحي بألعاب وشعارات وحماس مصطنع وابتعاد مؤقت عن العمل الحقيقي. لكن تطوير الفرق، حين يُنفّذ جيدًا، تدخّل لتحسين الأداء. يساعد الفريق على فهم كيف يتخذ قراراته، ويتعامل مع الاختلاف، ويتقاسم المساءلة، ويبني الثقة، وينجز تحت الضغط.

يهمّ ذلك في المملكة العربية السعودية لأن فرقًا كثيرة تعمل عبر جنسيات وأجيال ووظائف ومواقع وأساليب قيادية مختلفة. بعضها تشكّل حديثًا بعد إعادة الهيكلة، وبعضها يتوسّع مع الأعمال، وكثير منها يتجنّب الخلاف المنتج لأن الانسجام يبدو أكثر أمانًا من الصراحة. وثمن التجنّب بطء القرار وإحباط يُكتم في الخفاء.

يبدأ نهجنا بتوضيح غرض الفريق، ومستويات الثقة، وأساليب العمل، وديناميكيات القيادة، ونقاط الخلاف، وأهداف الأداء. ونسأل ما الذي يجب أن ينجزه الفريق معًا ولا يستطيع الأفراد إنجازه وحدهم. وإذا لم توجد إجابة، فقد تكون المجموعة جدول اجتماعات لا فريقًا.

ثم نصمّم تجربة تطوير تضم التشخيص والتمارين والحوار والالتزامات والممارسات العملية المنتظمة. ويجب أن تكون ناضجة بما يلائم القيادات العليا، وعملية بما يتيح الاستخدام الفوري. وينبغي أن تهيّئ اختلافًا دون إساءة، وتحدّيًا بنّاءً دون استعراض، والتزامًا دون غموض مهذّب.

يعني التنفيذ تيسير الجلسة، وبناء التزامات مشتركة، وتعزيز التعاون، والاتفاق على متابعة لاستدامة أداء الفريق. ونساعد الفرق على مناقشة المسائل التي يُتحدَّث عنها عادة على انفراد: غموض المسؤولية، وتكرار العمل، وضعف التسليم، وضعف التصعيد، وتفاوت المساهمة، وقرارات لا تصبح قرارات حقًا.

الفوائد هي ثقة أقوى، وقرارات أسرع، وأدوار أوضح، وخلاف صحي، وارتباط أفضل، وإنجاز أحسن. ولا ينبغي للشركات السعودية أن تخلط الثقة بالراحة. فالفرق عالية الأداء تثق ببعضها بما يكفي للكلام بصراحة والإنجاز معًا. وهذا ليس تساهلًا، بل قدرة أعمال جادة.