لماذا تفشل سياسات الموارد البشرية بعد اعتمادها، وكيف نجعلها فاعلة

تستثمر مؤسسات سعودية كثيرة جهدًا في صياغة السياسات، وجهدًا أقل كثيرًا في إنجاحها. تُراجع الوثيقة وتُعتمد وتُرفع ويُعلَن عنها، ثم تدخل مقبرة الملفات المؤسسية، حيث تُهمل القواعد الدقيقة من مديرين مشغولين، ويُسيء الموظفون فهمها، وتعيد الموارد البشرية اكتشافها أثناء النزاعات.

نادرًا ما يبدأ فشل السياسة بصياغتها؛ بل يبدأ بالتنفيذ. لا يعرف الموظفون وجودها، ويفسّرها المديرون بصورة مختلفة، ولا تدعمها الأنظمة، وتُمنح الاستثناءات دون حوكمة، ويسمع الموظفون شائعات بدلًا من تفسيرات، وتفترض الموارد البشرية أن النشر يعني التبنّي. لكنه لا يعني ذلك.

يهمّ ذلك لأن الشركات السعودية تعمل في بيئة تهم فيها ممارسات التوظيف، والمواءمة مع نظام العمل، وتوثيق قوى، وتوقعات الموظفين، واتساق الإدارة. وليست السياسات زينة إدارية، بل جزءًا من الثقة والإنصاف وضبط المخاطر. والشركة التي تعتمد السياسات ولا تطبّقها تُنشئ أدلة ضد نفسها.

يبدأ نهجنا بتوضيح غرض السياسة، وجمهورها، وسياقها النظامي أو التنظيمي، والسلوكيات المطلوبة، وأصحاب القرار، والأثر على الأنظمة، ومسؤوليات المديرين، والفجوات الحالية. ونسأل ما المشكلة التي تحلّها السياسة، وما الذي يجب أن يحدث بصورة مختلفة بعد اعتمادها.

ثم نصمّم مسار التطبيق. وقد يشمل بنية السياسات، وملخصات سهلة الاستخدام، وأدلة للمديرين، ومسارات عمل، وضوابط موافقة، وأسئلة شائعة، وتواصلًا، وتدريبًا، ومواءمة للأنظمة، ومسارات تصعيد، وفحوص تدقيق. ويجب أن يراعي التصميم كيفية إنجاز العمل فعلًا في المؤسسات السعودية، لا الصورة التي يتخيّلها كاتب السياسة.

يعني التنفيذ نقل السياسة إلى الممارسة. فندعم إحاطات الإطلاق، وجلسات المديرين، والتواصل مع الموظفين، وتتبّع التبنّي، وسجلات المسائل، ومراجعات المتابعة. ونساعد القادة على تحديد كيفية التعامل مع الاستثناءات، لأنها الموضع الذي تموت فيه مصداقية السياسات عادة.

تتمثّل الفوائد للشركات السعودية في اتساق أكبر، ونزاعات أقل، وامتثال أقوى، وثقة أوضح للمديرين، وثقة أعلى من الموظفين. وينبغي أن تسهّل السياسات القرارات، لا أن تطيل المستندات فقط. واختبار السياسة ليس اجتياز الاعتماد، بل الصمود أمام الواقع.