نموذج تشغيل إدارة الموارد البشرية (HR) وإعادة الهيكلة: بناء الموارد البشرية للعمل الذي تحتاجه المملكة اليوم

لا تزال هناك مؤسسات يُتوقّع فيها من الموارد البشرية (HR) أن تكون استراتيجية يوم الأحد، وإدارية يوم الاثنين، وممتثلة بحلول الثلاثاء، ورقمية بحلول الأربعاء، ثم تتحمّل اللوم يوم الخميس. هذه ليست وظيفة مؤسسية، بل عقوبة متنكرة في هيئة هيكل. وفي المملكة العربية السعودية، حيث تتوسّع الشركات وتوطّن الوظائف وترقمن أعمالها وتتنافس على المواهب، لم يعد الترتيب القديم للموارد البشرية كافيًا.

يهمّ نموذج التشغيل لأن مستقبل الأعمال السعودية ليس مجرد مزيد من العمل، بل عمل مختلف. تحتاج المؤسسات إلى وظائف موارد بشرية تستطيع تقديم المشورة للقادة، وإدارة المخاطر، ودعم تخطيط القوى العاملة، وبناء القدرات، وتقديم الخدمات، واستخدام البيانات، وتحسين تجربة الموظف. وإذا كانت المسؤوليات غامضة، وكل مسألة تُصعَّد إلى الشخص القيادي نفسه، والعمليات مكررة، وشركاء أعمال الموارد البشرية (HR) مجرّد ناقلي رسائل، فإن الوظيفة ستستهلك الجهد دون إنتاج قيمة كافية.

تزداد أهمية ذلك في الشركات التي تنمو بسرعة عبر المناطق أو القطاعات أو الشركات التابعة. فمتطلبات التوطين وتطوير القيادة وإدارة الأداء والامتثال وتقديم الخدمات الرقمية تتطلّب نموذج موارد بشرية (HR) يتعامل مع التعقيد دون أن يصبح معقّدًا. ينبغي أن يسهّل الهيكل إنجاز العمل. لكنه كثيرًا ما يجعل السهل صعبًا، والصعب مستحيلًا.

يبدأ نهجنا بتحديد مسؤوليات الموارد البشرية (HR) الحالية والطلب على الخدمات والازدواجية وفجوات القدرات ونقاط تعثّر الحوكمة وأولويات الأعمال. وهذه خطوة ضرورية لفحص الآلة وهي تعمل. ندرس ما يُطلب من الموارد البشرية فعليًا، ومن أين يدخل العمل، ومن يملك القرارات، وأين تظهر التأخيرات، وما القدرات المفقودة أو المُفرط في استخدامها.

ثم نصمّم الهيكل المستقبلي للموارد البشرية (HR) والأدوار والمسؤوليات ونموذج الخدمة ومسارات العمل وممارسات الحوكمة. أفضل نموذج تشغيل ليس الذي يحمل أحدث المسميات، بل الذي يلائم الأعمال. فالشركة الصناعية السعودية، والمجموعة العائلية، وشركة الخدمات المهنية، والكيان المشترك بين القطاعين العام والخاص، وشركة التقنية سريعة النمو، لا تحتاج إلى أجهزة موارد بشرية متطابقة. بل تحتاج إلى وضوح في الأدوار الاستراتيجية والخدمات التشغيلية ومراكز الخبرة ومنتديات الحوكمة ومسارات التصعيد.

التنفيذ هو اختبار الجدية. ندعم تخطيط الانتقال وملفات الأدوار وإشراك أصحاب المصلحة وتسلسل التنفيذ وتبنّي النموذج الجديد. تفشل إعادة الهيكلة عندما تُعامل كتغيير في المخطط التنظيمي. يحتاج الأفراد إلى فهم ما يتغيّر، ولماذا يتغيّر، ومن المسؤول عن ماذا، وكيف ستُتخذ القرارات في النموذج الجديد. وإلا استمرت المؤسسة القديمة في العمل تحت المربعات الجديدة.

بالنسبة للشركات السعودية، الفوائد مباشرة. تصبح خدمة الموارد البشرية (HR) أسرع وأكثر اتساقًا، ويعرف القادة إلى أين يتجهون للحصول على المشورة، ويحصل الموظفون على دعم أوضح، وتقل الازدواجية، ويتحسّن الامتثال لأن المسؤوليات ظاهرة. ويمكن معالجة فجوات القدرات بدلًا من تحمّلها. والأهم من ذلك أن الموارد البشرية تصبح متوافقة مع الاستراتيجية بدلًا من أن تبقى حبيسة الأعمال الإدارية. وفي مملكة تبني مؤسسات المستقبل، يجب أن تصبح وظيفة الموارد البشرية نفسها مؤسسة جديرة بالمهمة.