لا تفتقر الشركات السعودية إلى الطموح. لكنها تفتقر في كثير من الأحيان إلى حصر دقيق للقدرات التي تمتلكها، والقدرات التي تأمل فقط أنها تمتلكها.
المواهب كلمة حظيت بكثير من المديح حتى إنها تفلت أحيانًا من الفحص. ففي كل اجتماع قيادي يُعلَن أن الأفراد هم أعظم أصول المؤسسة. حسنًا. ثم يأتي السؤال الجاد: ما الذي يستطيع هؤلاء الأفراد فعله تحديدًا، وأين الفجوات الحرجة، ومن المستعد لمزيد من المسؤولية، وأي الافتراضات عن الإمكانات عاطفية أكثر من كونها مسندة بالأدلة؟
تكتسب تقييمات القدرات أهمية في المملكة العربية السعودية لأن مستقبل المملكة يُبنى من خلال الأفراد، لا الأفكار المجرّدة. فالقدرة البشرية والتوطين والتعاقب القيادي والتحوّل الرقمي وخدمة العملاء والسلامة والانضباط التجاري وتنفيذ المشروعات تعتمد كلها على امتلاك القوى العاملة للمهارات والسلوكيات المطلوبة للمرحلة التالية. ولا تستطيع شركة تطوير المواهب الوطنية بجدية إذا لم تستطع وصف القدرات بدقة.
ليست المسألة مجرد تحديد نقاط الضعف، بل اتخاذ قرارات أفضل. أي المهنيين السعوديين يمكن تسريع انتقالهم إلى القيادة؟ وأي الأدوار الحرجة لا يتوافر لها خلفاء مؤهّلون؟ وأي القدرات التقنية يجب بناؤها داخليًا، وأيها يجب استقطابها؟ وأي المديرين أقوياء في التشغيل لكنهم ضعفاء في تطوير الأفراد؟ وأي الموظفين يعملون دون مستوى إمكاناتهم لأن أحدًا لم ينظر بعناية كافية؟ هذه أسئلة استراتيجية تتخذ شكل أسئلة للموارد البشرية (HR).
يبدأ نهجنا بتحديد الأدوار الحرجة وإطار القدرات ومعايير التقييم والأسئلة المتعلقة بالمواهب والقرارات التي يجب أن يوجّهها التقييم. وهذه خطوة أساسية. فالتقييم دون قرار ليس سوى تجميع موسّع للآراء. لذلك نبدأ بالسؤال عمّا يحتاج القادة إلى معرفته: الجاهزية للتعاقب، أو الاستثمار في التطوير، أو آثار إعادة الهيكلة، أو متطلبات التوظيف، أو الإمكانات القيادية، أو مخاطر القدرات في مجال يشهد نموًا.
ثم نصمّم أساليب التقييم وأدلة احتساب الدرجات ونماذج الأدلة وأسئلة المقابلات وصيغ التقارير بما يتناسب مع القوى العاملة. يجب أن تلائم الطريقة السياق. فلا ينبغي تقييم القيادات العليا والخريجين الجدد والمختصين التقنيين ومشرفي الصف الأول والمواهب السعودية الناشئة بالأداة العامة نفسها. الموضوعية مهمة، وكذلك الملاءمة. ويجب أن يصف نموذج القدرات العمل الذي سيُؤدّى فعليًا، لا العبارات الرائجة في دليل الجدارات.
يعني التنفيذ إجراء عملية التقييم، وتجميع النتائج، وتحديد نقاط القوة والفجوات، وتقديم توصيات للتطوير أو التعاقب الوظيفي. وتكمن القيمة في استخلاص صورة متكاملة. فالقادة لا يحتاجون إلى كومة من نماذج التقييم، بل إلى بيان واضح للقدرات: ما القوي، وما المفقود، وما العاجل، وما الذي يمكن تطويره، وما الذي يجب استقطابه من السوق.
بالنسبة للشركات السعودية، الفوائد عملية وطويلة الأمد. تصبح ميزانيات التطوير موجّهة بدلًا من أن تكون شكلية، وخطط التعاقب مسندة بالأدلة، والتوظيف أكثر دقة. ويمكن تسريع تطوير المواهب الوطنية بثقة. ويستطيع القادة رؤية مواضع تهديد مخاطر القدرات للاستراتيجية قبل أن تظهر هذه المخاطر في صورة فشل للمشروعات. ويستفيد الموظفون لأن التطوير يرتبط بعمل حقيقي وفرص حقيقية. وفي سوق عمل تنافسي، ستبني الشركات التي تفهم قدراتها بصورة أفضل المستقبل بسرعة أكبر.
كيف يمكن أن تساعدك HR Delivery
نساعد الفرق القيادية على تحويل الرؤى إلى إجراءات عملية في الموارد البشرية: مراجعات تشخيصية، وتصميم نماذج التشغيل، وخرائط طريق للامتثال، وبرامج لبناء قدرات الموظفين، ودعم التنفيذ. والهدف دائمًا حوكمة واضحة، وقادة واثقون، وتقدّم قابل للقياس.