نظام الأداء الذي يفاجئ الأفراد مرة كل عام ليس إدارة؛ بل استعراض مرفق بمقياس تقدير.
تتظاهر مؤسسات كثيرة بإدارة الأداء بينما تدير الأعمال الورقية في الواقع. تُكتب الأهداف متأخرة، وتُجرى المراجعات على عجل، ويتجنّب المديرون المحادثات الصعبة، ويُتفاوض على التقديرات كأنها معاهدات دبلوماسية صغيرة، ويخرج الموظفون من العملية إما في حيرة أو بشعور بالإهانة. لا تستطيع الشركات السعودية تحمّل هذا الطقس. فالاقتصاد يتحرّك بسرعة كبيرة، والمواهب ثمينة جدًا، والإنتاجية بالغة الأهمية.
تكتسب إدارة الأداء أهمية لمستقبل السعودية لأن التحوّل الوطني يعتمد على التنفيذ. تحتاج المملكة إلى شركات تستطيع ترجمة الاستراتيجية إلى أهداف، والأهداف إلى أولويات يومية، والأولويات إلى إجراءات تخضع للمساءلة. وتحتاج أيضًا إلى بيئات عمل تستطيع فيها المواهب السعودية رؤية صلة موثوقة بين المساهمة والتطوير والتقدّم والمكافأة. نظام الأداء الغامض لا يحافظ على الانسجام، بل يولّد الشك.
كثيرًا ما اعتمد النهج القديم على تقدير المدير والمعرفة الشخصية وذاكرة نهاية العام. قد يستمر ذلك في شركة صغيرة، لكنه ينهار في مؤسسة نامية ذات مواقع وإدارات وجنسيات وأجيال ومستويات قيادية متعددة. يريد الموظفون الإنصاف، ويريد المديرون الأدوات، ويريد التنفيذيون أدلة موثوقة، وتريد الموارد البشرية (HR) نظامًا لا يتطلّب عمليات إنقاذ موسمية.
يبدأ نهجنا بتوضيح معنى الأداء للمؤسسة، ومواضع تعثّر المساءلة، وما يحتاج المديرون إلى قياسه. يبدو ذلك بسيطًا إلى أن يبدأ الحوار. هل الأداء هو الإيرادات، أم الإنجاز، أم الجودة، أم السلامة، أم تجربة العملاء، أم الامتثال، أم الابتكار، أم بناء القدرات، أم السلوك القيادي؟ عادةً هو مزيج من هذه العناصر، لكن ليس بالوزن نفسه لكل دور. ويمنع الوضوح في هذه المرحلة النسخ الآلي لمؤشرات KPI لاحقًا.
ثم نصمّم دورة الأداء والأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية KPIs ونماذج المراجعة ونهج معايرة التقييمات وإرشادات التقدير وأدوات المديرين. يجب أن يكون التصميم عمليًا بما يكفي ليستخدمه المديرون المشغولون، ودقيقًا بما يكفي لدعم قرارات مهمة. وتكتسب المعايرة أهمية خاصة في المؤسسات السعودية حيث قد تؤثر تصوّرات الإنصاف في الثقة والارتباط الوظيفي والاحتفاظ بالموظفين. ينبغي ألا يعتمد التقدير على كون المدير متساهلًا أو قلقًا أو محاصرًا بالاعتبارات الداخلية.
يعني التنفيذ دعم الإطلاق وإحاطة المديرين والتواصل مع الموظفين والتدريب ومقاييس التبنّي. لا يصبح الإطار مطبّقًا بمجرد رفعه على النظام، بل عندما يستطيع المديرون شرحه، والموظفون استخدامه، والقادة اتخاذ القرارات بناءً عليه. ولذلك يشمل العمل الأساسيات التي لا تحظى بالأضواء: إعداد المديرين للمحادثات، وشرح العملية بوضوح، وقياس ما إذا كان النظام يُتبنّى فعلًا بدلًا من الاكتفاء بالإعلان عنه.
بالنسبة للشركات السعودية، الفوائد كبيرة. تصبح الأهداف الاستراتيجية ظاهرة في العمل اليومي، ويصبح المديرون أكثر ثقة، ويتلقّى الموظفون توقعات أوضح وتغذية راجعة أفضل. وتصبح قرارات المكافأة والتطوير أسهل تبريرًا. ويمكن معالجة الأداء الضعيف مبكرًا، وتقدير الأداء العالي بمصداقية أكبر. وتنتقل المؤسسة من الرأي إلى الدليل، ومن الشكليات إلى الانضباط. هذا ليس تحسينًا بسيطًا في الموارد البشرية (HR)، بل تدخّل لتحسين أداء الأعمال.
كيف يمكن أن تساعدك HR Delivery
نساعد الفرق القيادية على تحويل الرؤى إلى إجراءات عملية في الموارد البشرية: مراجعات تشخيصية، وتصميم نماذج التشغيل، وخرائط طريق للامتثال، وبرامج لبناء قدرات الموظفين، ودعم التنفيذ. والهدف دائمًا حوكمة واضحة، وقادة واثقون، وتقدّم قابل للقياس.